Inworx – Telesoft: La combinación del cambio y la permanencia
En esta entrevista exclusiva, Leonardo Mato, fundador y CEO del Grupo Inworx, cuenta el desarrollo de la compañía a partir de la especialización en software de comercialización de seguros, hasta la adquisición en mayo del 2009 de Telesoft. Además, explica qué cambió y que se mantuvo en Telesoft, y cuáles son las sinergias en las que están avanzando a partir del proceso de compra.
La vieja dicotomía presocráctica entre Heráclito y Parménides, entre el cambio y la permanencia, parece desarrollarse armónicamente en Telesoft a partir de la adquisición de la compañía por parte del Grupo Inworx en mayo de 2009. Y es que la visión de Leonardo Mato pasa por mantener “todo lo que ha hecho exitoso a Telesoft”, pero dándole una robustez corporativa diferente como unidad de negocios del Grupo.
Si bien Inworx nació en 1988 con la idea de ser una compañía de desarrollo de software, Leonardo Mato siempre tuvo la visión de que se transforme en una empresa de producto. El ímpetu mismo de la empresa los llevó a volcarse a los mercados de banca y seguros. “Pensando en desarrollar productos –explica Mato-, el segmento de bancos lo vimos muy explotado, no así el de seguros, por lo que nos volcamos ahí. Nuestra expansión fuerte fue durante los 90 con productos para seguros”
¿Qué tipo de productos específicamente?
Leonardo Mato: Inworx es especialista en software de comercialización de seguros, para cualquier vertical o canal dentro de ese segmento: banca-seguros, grandes brokers y aseguradoras. No teníamos ni nunca tuvimos soluciones de ERP y CRM. Empezamos con Telesoft como socios de negocios en el 2002, haciendo integraciones en clientes comunes y recomendándonos.
Durante los 90 desarrollamos y estábamos muy ligados al mercado de seguros en Argentina. En 1998 comenzamos la expansión regional. Al ser productos verticales, yo tuve la visión de que podían tener cabida en el mercado internacional. Empezamos apuntando al nearshore y tuvimos mucho éxito. Ya en el 2000, y pese a que nuestras tarifas no eran muy competitivas por la convertibilidad, empezamos a vender mucho ya que el producto sí era muy competitivo. Esto colaboró en que la crisis de 2001 no la sufrimos tanto como otras empresas; de hecho, el 2002 fue un año de crecimiento para nosotros.
Con la expansión regional y una compañía consolidada en venta de productos y en servicios orientados a producto, lo que decidimos fue separar la parte de servicios profesionales y desarrollo en una unidad de negocios distinta. Ahí se creó Inworx Partnering Solutions (IPS), que es una empresa básicamente dedicada a servicios de IT para el mercado en general. Mi visión fue que con los costos bajos a partir de la devaluación y los beneficios de la ley de software, muchas empresas iban a requerir este tipo de servicios. Además, IPS nos sirve como sourcing de recursos. Cuando tenemos proyectos y requerimos staff para esto, usamos nuestra empresa en lugar de ir a buscar afuera. Para que te des una idea, ese negocio creció diez veces en cinco años.
¿Vos tenías esa expectativa?
LM: La verdad es que tenía una muy buena expectativa. Teníamos un plan y una meta a alcanzar, pero creo que tuvimos más éxito de lo que pretendíamos. La realidad es que el Grupo se ha solidificado financiera y económicamente. Nos fue muy bien durante los 90 y los 2000, y en el 2009 decidimos dar otro paso. No teníamos CRM y es un mercado que siempre me interesó y me gustó porque nuestra gran especialidad es darles a nuestros clientes herramientas para vender más o dar un mejor servicio.
A Telesoft ya lo conocíamos y fue una gran oportunidad poder incorporarlos al Grupo. A un año de haber empezado las conversaciones y a ocho meses de la adquisición, la verdad que es un éxito total. La integración fue muy suave, en el sentido de que ellos tenían un capital humano excelente y se unieron al Grupo ya existente. Por otro lado, Telesoft era una empresa que había tenido un crecimiento exponencial y, en esos casos, hay cuestiones que no se ajustan. Con nuestra experiencia, ajustamos todos los tornillos de la parte de back office que había que ajustar y disminuimos algunos costos a partir de la sinergia.
Vuelvo un poco hacia atrás. ¿Cómo era la relación con Telesoft antes de la adquisición?
LM: Allá por el año 2000 ya teníamos Banco de Galicia como cliente común: ellos en la parte de televenta y nosotros en seguros. Ahí empezamos a trabajar juntos. En 2002 hicimos una integración más estrecha entre los sistemas. Luego surgieron algunos otros clientes a nivel regional. Cuando Telesoft va a México, donde nosotros ya estábamos, trabajamos mucho con Eudoro de Zavalía en sinergia de oportunidades. De hecho, compartíamos ciertos recursos, como estudio contable, abogados, comercializadores, partners, etc. Cuando Eudoro me comentó que estaban evaluando hacer una venta de la empresa, lo analizamos bien, nos pusimos de acuerdo y efectuamos la operación.
¿Cómo quedó esquematizado Telesoft dentro de la estructura de Inworx?
LM: Telesoft es una empresa de producto. Nosotros conocemos como se maneja una compañía de producto. Nuestro primer objetivo fue fortalecer todo lo que hacía falta en la empresa. Tenemos un departamento de investigación y desarrollo muy importante, y lo integramos para que también le brinde tecnología a Telesoft. Pero lo que hicimos fue mantener a la gente que estaba en la empresa, que conocen el mercado y el negocio, para que sigan haciendo el desarrollo y armando el “roadmap” del producto. Por supuesto teniendo en cuenta que el producto tiene que integrar toda la tecnología que propone nuestra área de investigación y desarrollo, más la integración con los productos de Inworx. La idea es tener una propuesta integral. Mi objetivo sería que, en un futuro, todos los productos se vean como una unidad.
Operativamente, Telesoft se convirtió en una unidad de negocios del grupo, así como lo es IPS e ITS (Inworx IT Solutions). Además, hace dos años Inworx firmó la representación en Argentina de Fidelity Information Services, que es una de las compañías más importantes del mundo en software bancario. La idea es ofrecer las soluciones en conjunto a los distintos productos del grupo, especialmente los de Telesoft.
Es decir, mantienen la marca Telesoft como una unidad de negocios
LM: Exactamente. A nivel comercial, tiene su propio gerente y estructura comercial, pero comparte la misma dirección. También tiene su gerencia de operaciones, que es consultoría e implementación; la parte de producto sigue siendo un área dependiente de esa unidad de negocios, pero hay un área de investigación y desarrollo que está integrada a Inworx. En cuanto al soporte se integró para tener un único canal. Ahora tenemos tres centros de soporte: acá en Buenos Aires, en San Luis y en Perú. Estos centros cubren todo el espectro horario de la región, incluyendo los feriados, con un sistema muy pulido. Lo que ha pasado es que ciertos ejecutivos pasaron a hacer la misma tarea que tenían en Telesoft, pero para todo el grupo. Para resumirlo, Telesoft quedó como una unidad de negocios, con su propia gerencia comercial, de operaciones y de producto. Y se integró en soporte y administración. La idea es seguir en esta misma línea.
¿Por qué?
LM: Porque queremos que Telesoft siga teniendo vida propia como producto y que se le vaya agregando todo lo bueno y lo nuevo que se le puede aportar desde el resto de Inworx. Pero siempre respetando la filosofía del producto, de lo que los clientes quieren, que hizo que Telesoft sea un producto exitoso.
¿Qué los llevó a manejar de esta manera la estructura de RR HH?
LM: Lo que hicimos fue, donde era mejor hacer sinergia, lo pusimos en práctica; y donde vimos que podía tener un costo alto o que no tenía sentido, no lo hicimos. El resultado es que a ocho meses de la adquisición la gente está totalmente integrada. Normalmente, hay empresas internacionales que adquieren compañías, tratan la operación como si estuvieran adquiriendo una cartera más de productos y la ponen dentro de su misma maquinaria. Entonces, el que vendía ERP pasa a vender también CRM. Con esto se destruye todo el valor de la compañía, en cuanto a que la gente que vendía el producto y sabía del mercado ya no está más, porque la idea era básicamente reducir costos. En nuestro caso no es así. Los que venden Telesoft siguen siendo los mismos, porque son los que saben hacerlo. Los clientes siguen hablando con las mismas personas.
¿Cuáles fueron los resultados desde el punto de vista del negocio?
LM: Nuestra expectativa era tener crecimiento 0 en el primer año, principalmente a causa de la crisis. No hay que olvidarse que la adquisición fue en medio de la crisis. Mantener el negocio para nosotros era lo fundamental. Con esto me refiero a Telesoft. Inworx ya venía con un arrastre de crecimiento y de hecho terminó con un 25% de crecimiento. En el caso de Telesoft, era un éxito si cerrábamos igual. Y finalmente terminamos con crecimiento de un 10%, lo cual para nosotros fue muy exitoso. Un reflejo de esto es que ganamos 20 nuevos nombres en el 2009.
¿Cuál es la visión para 2010?
LM: Va a ser un año excelente. Tenemos muchos proyectos que estamos empezando ahora; tenemos ventas concretadas que se van a implementar en 2010; hay clientes a los que les está yendo bien, por lo cual aumentan sus inversiones. Además, los bancos en el próximo año van a estar mejor. Creo que pensaban que en el 2009 les iba a ir mucho peor y no les fue tan mal. Nosotros tenemos previsto un crecimiento del 30% en algunas unidades de negocio y una media general de un 20%.
Un indicador de lo sano que fue la transición, la sinergia y los ajustes que se dieron, es que Telesoft no solo no perdió clientes, sino que ganamos cuentas y obtuvimos proyectos nuevos en clientes existentes. Es un índice de la confianza que tienen los clientes en nosotros. Por ejemplo, en el caso de Banorte, uno de nuestros principales clientes de México, no solo avanzó en la implantación del proyecto sino que nos compró también Banorte Seguros. Este proceso no fue vivido con desconfianza por parte de nuestros clientes, sino que fue bien recibido. Eso se debe a que los ajustes que se hicieron tienen que ver con que Telesoft permaneció de la misma manera a nivel comercial, la misma naturaleza a nivel de producto, pero con una sinergia enorme a nivel de infraestructura y madurez financiera.
Por otro lado, entre los logros de Inworx en 2009 está el hecho de abrir nuevos mercados: España, República Dominicana y Costa Rica. Lo más importante de eso es España, donde cerramos un proyecto muy grande con una compañía de seguros.
¿La idea es empezar a conquistar mercados en España?
LM: En mi plan estaba la idea de empezar a incursionar en Europa en 2009. La idea es tener oficinas propias en España en 2011. Ahora estamos con partners y vamos a seguir de esa manera, pero tener oficinas propias nos da otra dimensión. Conocemos muy bien nuestra vertical y tenemos un muy buen producto a un buen precio.
¿Es más fácil esta expansión con un producto vertical?
LM: España no está acostumbrada a productos verticales. Hay muchos desarrollos internos. Lo que sucede es que la probabilidad de éxito de estos proyectos internos es tan baja y la probabilidad de problemas es tan alta, que muchos están pensando en el producto cerrado como una buena alternativa. Mi visión es que vendemos una arquitectura probada que se adapta a las necesidades del cliente. En el futuro lo que se van a vender son arquitecturas de soluciones, las cuales va a tomar el cliente junto a los servicios, y sobre eso va implementar a su medida, pero sin desarrollar todo de cero, teniendo una plataforma definida. Nosotros vamos hacia eso.
Nuestros comerciales son más asesores de negocios que vendedores. El que va a ofrecer una solución es una persona que conoce del mercado y del producto. Un trabajo muy importante que estamos haciendo es capacitando a ambas fuerzas para que conozcan bien las distintas líneas de producto, para hacer cross selling. Ya hemos tenido algunos casos, pero el verdadero éxito de esta estrategia se va a ver en el 2010.