1.  Analista Programador Java Semi Senior / Senior (Ref. Subject – AP JAVA)

J2EE/JEE candidates con experiencia en Swing, Hibernate, Unix, Weblogic, WebSphere, struts.

Manejo de base de datos Oracle, SQL.

Intermedio/avanzado dominio de idioma inglés.

Posibilidades de crecimiento, plan de carrera, excelentes condiciones de contratación.

Para entidad bancaria multinacional (Zona Norte – Martinez y Centro – Capital Federal). Excelentes condiciones de contratación.

2. Analista Técnico Business Intelligence Senior Semi Senior /  Senior (Ref. Subject – AT BI)
Experiencia en suite BI de Sql 2005 o 2008 R2  (SSIS/SSAS/SSRS).
Excelente nivel en  SSAS (excluyente)
Mínimo 3 años en función similar
Formación universitaria
Experiencia bancaria (altamente deseable)

Excelentes condiciones de contratación.

Para entidad bancaria multinacional (Micro centro – Capital Federal). Excelentes condiciones de contratación.

3.  Analista Programador .NET Junior/ Semi Senior / Senior (C#, idealmente con conocimiento en ASP.NET)(Ref. Subject AP .NET)

Lenguaje de programación C# – Desarrollo de Front-End´s Web en ASP.NET

Se apreciarán conocimientos con: Sql Server Integration Services (SSIS), Biztalk, Javascript, Herramientas de reporting.

Posibilidades de crecimiento, excelente ambiente laboral.

Grupo Inworx – (Micro centro, Zona Norte y La Plata). Excelentes condiciones de contratación.

4.  Analista Programador Visual Studio .NET Semi Senior (Ref. Subject AP .NET Pilar)

Experiencia comprobable en programación orientada a objetos, preferentemente en desarrollo Web: Visual Studio.Net (VB, C#, ASPNET. Framework 1.1, 2.0, 3.5 excluyente), SQL y Java Script.

Zona de Trabajo: Parque Industrial Pilar ( Vivir en zona ó contar con movilidad para traslado a la empresa) ó Villa Martelli (Vicente López). A convenir

Horario: Lun a Juev 8 a 17.30 hs y Viernes 8 a 14 hs.

Grupo Inworx – (Pilar/Villa Martelli). Comedor en planta. Excelentes condiciones de contratación

 5.  Analista Funcional Semi Senior / Senior Bancario (Ref. Subject – AF Bancario)

Experiencia en desarrollos ambientes Web. Armado de condiciones y casos de prueba.

Se apreciarán conocimientos de UML y metodología SCRUM. Inglés: Intermedio/Avanzado. Deseable experiencia bancaria.

Especificaciones de necesidades funcionales de negocio, ejecución de casos de prueba, documentación funcional, relevamiento y seguimiento de defectos reportados.

Para entidad bancaria multinacional (Micro centro – Capital Federal). Excelentes condiciones de contratación.

6.  Project Manager Semi Senior / Senior (Ref. Subject – PM)

Nos orientamos a un PM (con experiencia previa comprobable en el puesto), capacidad de decisión, empatía y un fuerte manejo de las relaciones interpersonales.

Inglés (Excluyente): Avanzado/Bilingüe

Se valorará el conocimiento de metodología SCRUM, manejo de Project y experiencia en entorno bancario.

Posibilidades de crecimiento, plan de carrera, excelentes condiciones de contratación.

Para entidad bancaria multinacional (Zona Norte – Martinez). Excelentes condiciones de contratación.

7.  Analista Programador Oracle Semi Senior / Senior (PLSQL) (Ref. Subject – AP Oracle)

Experiencia en desarrollo PL/SQL (Excluyente)

Entorno Unix (Shell Scripting)

Conocimientos de ETL, DATASTAGE (Deseable no excluyente).

Inglés: Intermedio. (Interactuarán con equipos de otros países)

Para entidad multinacional (Zona Norte – Martinez y Micro centro). Excelentes condiciones de contratación.

 8.  Analista Programador PHP Jr / Semi Senior / Senior (Ref. Subject – AP PHP)

Experiencia en desarrollo PHP

Experiencia en MySql.

Experiencia con BD Oracle.

Experiencia con Htlm. RIA. AJAX

Tareas a Realizar:

Programación, Prueba, catalogación

Grupo Inworx – Micro Centro. Excelentes condiciones de contratación.

 9.  Analista Programador C Jr y/o C ++ Jr y/o JSP Jr (Ref. Subject – AP C)

Mantenimientos evolutivos de las aplicaciones actuales bajo responsabilidad del grupo

 Para entidad bancaria multinacional (Zona Centro– Capital Federal). Excelentes condiciones de contratación.

 10.  Analista Programador Cobol Semi Senior / Senior (Ref. Subject – AP COBOL)

Plataforma IBM HOST (IBM System Z)

TSO / ISPF / COBOL / CICS / DB2 / JCL

Requisitos Deseables:

Altamira (altamente deseable)

Arquitectura (altamente deseable)

IBM MQSeries (altamente deseable)

Grupo Inworx – Micro centro. Excelentes condiciones de contratación.

11.  Soporte – Help Desk Junior / Semi Senior (Ref. Subject – Sop)

Dar Soporte Remoto y telefónico a Usuarios sobre Windows / Office / Mail / Aplicaciones

Dar seguimiento a los casos de Soporte hasta su resolución.

Colaborar con la otras áreas del Dpto. de IT para asegurar la calidad del Servicio al usuario final.

Conocimientos Requeridos

AD (Básicos)

Networking (TCP /IP, Wireless)

Conocimientos Avanzados de Office (Outlook y Excel)

Soporte de Dispositivos Móviles (BlackBerry, Ipad, Android)

Conocimientos Avanzados de reparación y Soporte de PC

Grupo Inworx – Capital Federal. Excelentes condiciones de contratación.

12.  SQL PLUS AVANZADO SSR (Ref. SQL)

Conocimiento y experiencia comprobable de manejo de SQL (elaboración de queries, de SELECT, UDPADE, INSERT, Consultas y Subconsultas)

Muy buen dominio del idioma inglés

Conocimiento del sistema operativo UNIX (Shell scripting)

Grupo Inworx – (Zona Norte). Excelentes condiciones de contratación.

Ya se encuentra implementado en producción Inbroker Re en TRUST RE Argentina.

La implementación fue realizada con éxito y se han cubierto las expectativas que el cliente tenía respecto de esta herramienta.

Carlos Crespo – Director de Líneas Personales

Alberto Aveleyra – Gerente de Venta Directa del Banco Río

El BANCO RÍO incorporó TELESOFT, una solución de CRM, para optimizar sus canales alternativos de venta. Por sus características de renovación permanente, la empresa precisaba un sistema absolutamente personalizable. En esta entrevista, Alberto Aveleyra, gerente de venta directa, explica cómo implementaron la tecnología y qué resultados obtuvieron.

Incorporar un sistema de CRM requiere un proceso de capacitación de los agentes y ciertos cambios en la organización de la empresa. Las firmas que se limitan a comprar un producto, sin comprometerse con la adaptación y la transformación necesarias para que éste sea plenamente aprovechado, no logran optimizar la solución. Estos sistemas pueden adquirirse cerrados, es decir, como un producto acabado que ya no permite modificaciones, o bien, pueden solicitarse ajustes que consideren las particularidades del caso.

Para las compañías dinámicas, que lanzan nuevos productos de manera sistemática y precisan cambiar de campaña con cada innovación, son recomendables las soluciones personalizables.

Para Aveleyra, el Banco Río precisaba un sistema absolutamente abierto, que pudiera adaptarse rápidamente a las transformaciones en las estrategias comerciales. La elección fue TELESOFT e-CRM, de Sistemas Estratégicos.

 ¿Qué necesidad llevó al Banco a incorporar nuevas herramientas tecnológicas?

Estábamos buscando una solución para los canales alternativos de venta. En ese momento nos encontrábamos ante un cuello de botella, por el volumen de venta y la cantidad de sucursales del banco. También necesitábamos un sistema que nos permitiera administrar las operaciones en los nuevos canales. La idea era generar nuevas fuentes, a través de las cuales el cliente pudiera tener contacto con los productos del banco. Eso si, si queremos trasladar a un cliente de un sistema a otro, debemos darle mayor facilidad, mayor accesibilidad y un valor agregado real y tangible. Ese es el punto más difícil de lograr, actualmente, en un call center. No se puede reemplazar o cambiar de canal para brindar lo mismo, siempre hay que mejorar el servicio y generar algo más. Hay que demostrar confiabilidad.

¿Por qué eligieron TELESOFT e-CRM?

Lo que nos brindó Sistemas Estratégicos fue una solución personalizada, y eso para nosotros fue muy importante. No era un enlatado, sino que nos diseñaron un producto a medida. Lo implementamos en forma progresiva e hicimos cambios en función al lanzamiento o eliminación de nuevos productos y servicios.

¿En cuánto tiempo lo implementaron?

No pasaron más de 60 días desde que les dijimos cuál era nuestra idea hasta que ellos realizaron el Desarrollo total. Después, estuvimos casi un año más rediseñando y agregando productos. A su vez, ellos siguieron trayéndonos propuestas sobre cómo podíamos crecer de acuerdo con las gestiones que teníamos de los clientes. Si tengo que decir cuál fue el punto de partida de la relación con Sistemas Estratégicos, debo destacar la flexibilidad y la dinámica para hacer cambios.

Nuestra gran ventaja es que no comercializamos siempre los mismos productos, por eso necesitamos esa dinámica.

¿Antes habían implementado otras soluciones?

Nos habían ofrecido una con la cual no avanzamos mucho porque era un enlatado; cuando quisimos agregar y sacar cosas, no vimos la flexibilidad que necesitábamos para poder modificar el sistema.

¿Cómo enfrentaron la capacitación de los agentes?

Actualmente, los capacitamos en forma permanente. Al principio, Sistemas Estratégicos colaboró en la instrucción. La relación ya supera los tres años. Pasamos de 10 posiciones a más de 115, sólo en la parte de ventas. Entonces, para nosotros es fundamental el entrenamiento; cada vez somos más detallistas en este punto. Lo que consideramos fundamental es que los agentes sepan utilizar toda la capacidad de solución y aprovechar al máximo las herramientas.

¿Cómo es la organización interna del call center?

Tenemos reuniones mensuales de cada uno de los equipos, reunión del supervisor con todos los team leaders y, después, yo tengo una reunión con los supervisores o con los encargados de cada parte del proceso: el back office, sistemas, comercial y base de datos.

Coordinamos todas estas áreas y planificamos anualmente los plazos porque trabajamos con productos muy estacionales. Entonces, sabemos cuáles son los picos y hacia dónde apuntamos en cada época. Esto permite tener a los telemarketers adaptados a cada uno de los productos en cada momento.

¿Realizan monitoreos sobre el uso del sistema?

Si, siempre queremos saber cómo están utilizando las herramientas. También, monitoreamos los diálogos con el cliente. Contamos con la figura del tutor: el mejor vendedor de un equipo ayuda al peor, para lograr mayor eficiencia y eficacia en la tarea diaria.

¿Cómo es la relación con Sistemas Estratégicos?

 Considero que es muy profesional. Este call center es un modelo para áquellos que quieran adoptar este tipo de tecnología, porque creemos que lo tenemos altamente organizado. A veces, ellos vienen con clientes potenciales, gente que quiere ver y quiere creer en lo que dicen; con ellos nos sentamos y les contamos nuestra experiencia.

¿Es caro implementar un sistema de estas características?

 No, si se tienen en cuenta los resultados. En relación con los beneficios posteriores, es un servicio barato. Este es un valor intangible que hay que medir en el momento de firmar el convenio. Nosotros no encontramos soluciones más baratas, quizás al mismo precio o un poquito más caras, pero elegimos la dinámica en la implementación. Eso nos ayudó a elegir.

Néstor Olavarrieta – Gerente de Contact Center de Banco Galicia.

Para el segmento banca, la transición no es sencilla. Hoy el mercado obliga a dejar el modelo de negocios centrado en productos y apuntar a otro que tiene como eje al cliente. Banco Galicia eligió a TELESOFT como herramienta diferencial en este camino.

Integración. Esta es una palabrita que Néstor Olavarrieta, gerente de Contact Center de Banco Galicia, repetirá una y otra vez a lo largo del reportaje. Una especie de mantra que ayuda a comprender los porqué y para qué de la implementación de un nuevo sistema de CRM. De más está decir que su caso no es el único: Banca, Finanzas y Seguros figuran entre los early adopters que, con más frecuencia, comprenden y asumen el desafío de mejorar todos los canales de comunicación con el cliente, identificarlo, entenderlo, fidelizarlo…

Por otra parte, la organización basada en productos trae otras desventajas evidentes: “Hasta 1998, en tele ventas teníamos infraestructura instalada y una aplicación -explica Olavarrieta-. Pero era muy estanca y no nos permitía integrar las líneas de productos que queríamos manejar. Es más, teníamos que formar especialistas para cada uno de los temas. Esto es engorroso, pues cada campaña implicaba una base de datos.

En 1999 comenzamos con TELESOFT buscando esa integración y un mejor manejo de esos datos”. Los factores que el Galicia tuvo en cuenta a la hora de adquirir una aplicación tan estratégica para el banco, no fueron pocos. Para empezar, tele ventas (venta telefónica, vía el call center del banco) no era el único departamento que tenía que sacar provecho de la nueva aplicación.

Ventas (la fuerza de ventas en “campo”), Marketing y Customer Care, por dar algunos ejemplos, también necesitaban tener acceso a esa formación. “Por todo esto, la toma de decisión involucró  además a la gerencia de Ventas, a la de Marketing y a la de Sistemas”, asegura el gerente. El período de evaluación se extendió entre fines de 1998 y principios de 1999, y allí participaron dos o tres alternativas. Una de ellas fue Vantive – que en ese momento no formaba parte de Peoplesoft- y otra fue Siebel. En esta evaluación primó, entre otras propiedades, la flexibilidad del producto.

“Algunas de las aplicaciones eran muy rígidas y nos solicitaban distintos requerimientos. Nosotros teníamos que adaptarnos. Esta que terminamos eligiendo tenía la flexibilidad suficiente como para que pudiéramos lanzar una campaña a medida. De esta forma no íbamos a terminar dependiendo de grandes procesamientos de datos, sino que en el día a día alguien con pocos conocimientos podía llevar a cabo la inserción de un producto, de una gestión o de una situación puntual”, explica el gerente.

Con el tiempo, esta apuesta a la flexibilidad significó que cualquier operador mínimamente entrenado, pudiera conocer al instante la situación del cliente -productos y servicios que compró, aquellos de los que carece, gestiones y reclamos efectuados, etc.-, de forma de poder actuar  proactivamente en la venta o en la solución de un conflicto. Tal como explica Eudoro Zavalía, director comercial de Sistemas Estratégicos -empresa proveedora de TELESOFT-, un operador puede saber de un vistazo en qué situación se encuentra un cliente.

La pantalla esboza una serie de iconos -que representan a los productos bancarios que se ofrecen por esta vía- y en colores expresan el estado de los productos en esa cuenta. Si en 1998 el call center del banco ocupaba a unos 150 operadores, de los cuales unos 30 correspondían a Televenta; hoy esa cifra se ha duplicado y hay cerca de 300, con unas 60 posiciones dedicadas a Televenta y otras 50 en todo lo que es Atención al Cliente. El conjunto ocupa cuatro pisos del edificio de la calle México.

Además de Customer Care, Televentas y Telemarketing -todas las cuales utilizan de una forma u otra TELESOFT-, existen algunas áreas, como el Seguimiento de Carteras Morosas, que no lo utilizan… de momento. “También estamos armando otro sector especial donde hay oficiales que  tienen mayor expertise en productos específicos, como inversiones, plazos fijos y fondos, que también utilizarán TELESOFT”, adelanta Olavarrieta.

Si bien el banco no quiere dar una cifra concreta del monto de la inversión, queda claro que es muy significativo. A las licencias mencionadas de los distintos operadores y de los departamentos de Ventas, Calidad al Cliente, Marketing y Customer Care en Buenos Aires, se suman las estructuras en el interior del país y un grupo de empresas emparentadas con el banco -Cobranzas Regionales, Tarjeta Naranja, Tarjeta Mira, Tarjeta del Mar, Tarjeta Comfiar-, totalizando unas 800 cuentas.

Workflow

Si el 99 fue el año de la integración de Televentas, hacia fines de ese año y en lo que va de este se fue sumando el resto de los sectores mencionados. Es decir, la Etapa 1 fue terminada en junio del 99; la Etapa 2, con Galicia Responde y el sector de Customer Care culminó en septiembre del 99; y finalmente se terminó con la Etapa 3 – integración de las sucursales- en agosto de 2000.

Esto mejoró notablemente la producción de los operadores, automatizando la disponibilidad de información entre las áreas. Ejemplo de esto es que la situación previa obligaba a la gente de Televentas a preparar informes que eran materia prima para el departamento de Marketing, por sólo mencionar uno. “A partir de la integración, Marketing puede acceder desde cualquiera de sus puestos y obtener los resultados de una campaña. Puede ver hoy qué pasó con el aviso de tal producto, cuánta gente llamó y gracias a qué medio”, señala Olavarrieta, y menciona otros ejemplos:

“Antes, coordinar una visita con el área de Ventas obligaba a bajar archivos, enviarlos, imprimir checklists, etc. Hoy los supervisores de los distintos grupos de promotores están conectados a este sistema. Todas las mañanas o todas las noches pueden bajarse las entrevistas que fuimos programando para ir agrandándolas.

“En Telemarketing no se contaba con información de cierre de todos los productos ofrecidos, o de los eventos organizados. Era muy difícil lograr que alguien se diera cuenta de si el producto se vendió, si el cliente desistió, etc. Ahora, lo que logramos es que la misma gente que está en el front-end con los promotores, alimente al sistema con el feedback de los promotores.

Si en el principio todos los esfuerzos y las herramientas de tecnología estuvieron puestos en la integración, hoy queda claro que la olla de oro al final del arco iris no es otra cosa que la satisfacción del cliente.

 Diego Mendizábal – Presidente Ejecutivo, Seguros del Pichincha

Creada en el año 1995 Seguros del Pichincha es una compañía pionera en el mercado ecuatoriano de seguros. Inicialmente el 50% de la empresa pertenecía al Banco del Pichincha y el otro 50% al Grupo Colmena, compañía colombiana con amplio know how en Bancaseguros. A partir de 2001 el Banco del Pichincha adquirió el 100% y desde ese momento pasó a ser una filial del Grupo Financiero Pichincha.

El Banco del Pichincha es la entidad financiera privada más grande de Ecuador. Su market share es aproximadamente del 30%. La misión social de este banco centenario se refleja en el hecho de que tiene presencia física en todas las ciudades ecuatorianas. Actualmente cuenta con 227 sucursales y 390 cajeros distribuidos en todo el territorio nacional.

EL CLIENTE EN EL CENTRO

En 2006 Seguros del Pichincha encaró un proyecto de cambio para desarrollar aún más la relación que tiene con sus clientes. Desde un primer momento se entendió el cambio como una política corporativa y se decidió comprometer a toda la organización en este reto.

“El objetivo no era solamente fidelizar sino también diferenciarnos, porque en Ecuador no hay ninguna compañía de seguros que esté haciendo este enfoque de poner la organización hacia el cliente”, señala Diego Mendizábal, Presidente Ejecutivo de la compañía. En primera instancia se realizó un estudio de consultoría externa -auténtica “radiografía”- que reveló qué pensaban los clientes de los servicios prestados por Seguros del Pichincha y qué esperaban de la empresa en el futuro.

 Los próximos pasos se dieron entendiendo el concepto CRM como una estrategia de negocios corporativa que debe desarrollarse desde la base de la pirámide organizacional hasta la elección del software.

Por este motivo, el plan de gestión del cambio incluyó capacitación en todos los niveles jerárquicos.

LA SELECCIÓN

Iniciado el proceso, Seguros del Pichincha comenzó a analizar la incorporación de una solución tecnológica que respalde este aspecto clave de las organizaciones modernas: la administración de las relaciones con el cliente. El punto no era solamente encontrar un buen software para resolver una problemática de gestión. La meta era encontrar la solución que mejor se adapte a las particularidades del negocio, y que a la vez cuente con profesionales que la implanten minimizando el impacto y maximizando su operatividad y rentabilidad.

“El Directorio me pidió que analice a los principales proveedores del mercado de soluciones tecnológicas CRM”, afirma Diego Mendizábal. “Con mi equipo de trabajo hicimos una investigación que reveló claramente que TELESOFT e-CRM tiene amplias ventajas frente al resto de los vendors”.

Los elementos sustanciales que definieron la elección de TELESOFT e-CRM, son la gran experiencia de la empresa y su fuerte presencia en la  industria regional.

EL INICIO DE LA ESTRATEGIA CRM

El relevamiento de las necesidades del cliente le permitió a Seguros del Pichincha diseñar los nuevos procesos de contacto con su cartera. En este proceso estuvo involucrado desde el presidente ejecutivo hasta los empleados que interactúan con los asegurados.

La decisión fue que el contact center -auténtica “caja de resonancia” de la organización- sea el primer sector que incorpore la solución tecnológica seleccionada y que al mismo tiempo se transforme en el motor del cambio CRM. En este sentido, los objetivos para la primera etapa de este  proceso iniciado por la compañía se pueden sintetizar en tres puntos:

• Rentabilizar la cartera actual con acciones de up-selling y cross-selling
• Fidelizar a los clientes para expandir su tiempo de permanencia en la compañía
• Aumentar el índice de contactabilidad para dinamizar seguimiento de cobranzas

“Tenemos muy claro qué es lo que el cliente está esperando de la compañía. No solo vamos a implementar TELESOFT e-CRM, sino que vamos a implantar una serie de procesos detrás para cumplir exactamente con lo que el cliente espera de nosotros”, concluye Diego Mendizábal.

Edward Zevallos Valdivia – Gerente de Inteligencia Comercial HSBC Perú

CRM como camino estratégico

“Para mí el CRM es un camino más que un destino, es un proceso de aprendizaje permanente. Con el HSBC tuvimos el extraño caso de un proyecto que nace desde cero, sin antecedentes. Y aunque en algunos aspectos resultó menos complejo, hubo desafíos enormes que superar. Lograr tener una visión de 360° y una base única de clientes fueron lineamientos básicos impuestos desde el principio por nuestra casa matríz. Además, debíamos cumplir con los tiempos y el presupuesto asignado. Y lo hicimos.”

“Más allá del impacto en los servicios de atención al cliente y cobranzas, hoy por hoy sabemos que el CRM participa en el 15% de las tarjetas de crédito y préstamos personales. Hace unos años tener una herramienta que permitiera administrar todos los frentes del banco era impensable, sin embargo hoy con Telesoft e-CRM sabemos que es posible.”

Necesidades de los usuarios

Antes de evaluar las distintas plataformas disponibles en el mercado, Edward Zevallos y el resto de su equipo buscaron identificar primero las necesidades de los usuarios representativos de cada área del banco: Servicio al Cliente, Cobranzas, Canales de Ventas, Tecnología y Procesos.

 Así – dice Zevallos-,  encontramos que el sistema de reclamos debía permitir el control de los tiempos de atención, el ingreso de nuevos reclamos y una serie de reportes. En cuanto a las ventas, queríamos poder administrar campañas multioferta y multicanal. En cobranzas, necesitábamos administrar las promesas de pago y poder cambiar de estrategia según la coyuntura; los otros sistemas de cobranzas se enfocan más en lo que deben los clientes y no tanto en lo que tienen o las relaciones que se han establecido en otras áreas del banco que tienen contacto con el cliente. En cuanto a la atención del cliente, la clave era tener bien integrados los canales de contacto”.

Implantación y expectativas

Hoy la plataforma Telesoft e-CRM implementada en el HSBC Perú tiene 600 usuarios, un volumen que alcanza más del 50% de los empleados que trabajan en el banco. “En algunos casos nuestros procesos internos se acomodaron a la herramienta, y en otros fue la solución la que se adoptó a nosotros – cuenta Zevallos -. Pero lo importante es que en términos generales pudimos cumplir los tiempos previstos. La primera etapa duró 18 meses”. Durante esta primera etapa, el HSBC se enfocó en desarrollar el negocio de la banca personal. Pero en el transcurso de 2009 buscaremos implementar la banca comercial. “Estas dos dimensiones, la personal y la comercial, están muy vinculadas en nuestra cartera de clientes. Quienes son clientes como personas pueden serlo en tanto de “compañías”. El otro objetivo es lograr que el CRM llegue a participar en el 30% de las ventas.

“Ahora que comprobamos que Telesoft e-CRM como herramienta operativa es muy buena –comenta Zevallos -, queremos una mejor efectividad en campañas.

Integración de canales

Hoy la gestión de ventas del HSBC Perú se realiza básicamente a través de su red de agencias, la fuerza de ventas, los canales externos y el Call Center. Salvo el Home Banking esos cuatro canales ya están 100% integrados a la plataforma de Telesoft e-CRM.  

“Si un colaborador registra cualquier información de un cliente en su ordenador de la red de agencias, está trabajando sobre la base de datos única –explica Zevallos-. Lo mismo para el Call Center. Y en el caso de la fuerza de venta, hemos generado un back office y WAP, para que también ahí todas las interacciones con el cliente se registren en la herramienta. Es decir que más allá de la interacción directa con el cliente, hemos encontrado esa forma de administrar la relación para que la información nos llegue tal y como la necesitamos para mejorar estrategias de CRM.”

Briseida Valdes Montemayor, Directora de Banca Telefónica Banorte En esta entrevista, Briseida Valdes Montemayor comenta la evolución del centro de atención de un banco con un crecimiento explosivo. Cómo reacciona tanto la organización y el call center. El papel que cumple la estrategia CRM

CCSur: ¿Cuáles son las características principales de Banorte? Briseida Valdes: Nuestro banco tiene más de 1000 sucursales, más de 3500 cajeros automáticos, y cerca de 13 millones de clientes. Inicialmente fue un banco regional surgido en la región norte de México, de ahí su nombre. A largo de su historia adquiere tres instituciones bancarias. En 1996 suma dos bancos y de este modo alcanza casi 500 sucursales. Luego, en 2001, adquiere la tercera entidad que le genera finalmente la presencia nacional superando las 1000 sucursales. Su crecimiento fue realmente explosivo.

CCSur: ¿Qué paradigma de servicio al cliente diseñaron para atender una cartera tan extensa? BV: Desde hace unos años buscamos canalizar al cliente hacia el autoservicio, por razones de eficiencia, costos y el mejor uso de la capacidad instalada. También, para alcanzar los mayores niveles de seguridad en cuanto a la protección de la información personal. Hoy tenemos un blend de 75% autoservicio y 25% en atención personalizada, alcanzando un volumen mensual aproximado de 2.800.000 llamadas entrantes al centro de contacto.

CCSur: Y en cuanto a la retención de clientes, ¿cuál fue la estrategia? BV: Tenía un tiempo ya de estarse haciendo, pero desde el enfoque de cancelación de cuentas, más que retención de clientes. En los últimos dos años cambiamos esto y nos enfocamos mucho en desarrollar las estrategias de retención. Realmente le cambiamos los objetivos y los indicadores a esta área. Se identificaron algunos posibles atributos que pudieran ser atractivos para que el cliente se quedara en la institución; luego estas diferentes alternativas se catalogaron para distintos tipos de cliente y en base a esto se habilitó al asesor para que ofreciera estos beneficios al cliente. Creo que ahí se detona el cambio: el momento que se facultó al representante para que tome decisiones frente al cliente.

CCSur: ¿Qué valor esperaban de un CRM en todo este proceso de cambio? BV: Nosotros le vimos dos grandes valores. Por supuesto, contar con información del cliente, tener su perfil, el historial de sus contactos, su edad dentro de la organización, etc. Pero también un tema que es muy importante para todos los centros de atención: el enlace dinámico transparente de todos sus procesos punta a punta.

CCSur: ¿Qué requerimientos tenían y cómo realizaron la selección del proveedor? BV: Nosotros somos un área de servicios que debe reaccionar a las estrategias del negocio. Por eso, básicamente necesitábamos una herramienta que nos diera un manejo muy flexible y ágil para definir flujos de servicio punta a punta. Para que desde el call center mismo pudiéramos relacionarnos con todas las áreas de soporte interno que nos proveen de resolución hacia las demandas de los clientes. El arranque del camino fue establecer esa colaboración con nuestros clientes internos, que son las áreas de negocio y producto; entender sus estrategias de comercialización y desarrollo de producto. En base a esto empezamos a hacer una alianza de cooperación donde identificábamos ya el valor que el call center podría darle al desarrollo comercial. Empezamos como creo yo que empieza todo el mundo, con alternativas internas, haciendo pruebas de filtros y construcción de datos, tratando de desarrollar campañas y servicios a partir de esto. Luego validamos lo que había en el mercado y decidimos que Telesoft e-CRM era la opción que mejor cubría las necesidades de la organización.

CCSur: ¿Qué elementos definieron la selección de Telesoft e-CRM? BV: Esta es una herramienta muy transparente, muy flexible. Además, realmente podía demostrar experiencias previas exitosas de implantación con banca. Cuando vimos algunas demostraciones de la herramienta prácticamente vimos reflejadas muchas de nuestras necesidades. Y algo que valoramos mucho es la actitud de servicio. Para un banco tan grande y de alguna forma tan complejo, con una etapa de crecimiento tan acelerada, necesitábamos mucha comprensión de nuestro negocio y una actitud de servicio por parte del proveedor para entender y no solamente desarrollar lo que pudiéramos pedir, sino que buscábamos un proveedor que tuviera la actitud de aportar y de colaborar en este entendimiento con nosotros. Estos fueron los elementos que más valoramos.

CCSur: ¿Cómo se encaró la implementación? BV: Comenzamos por desarrollar los procesos de servicios punta a punta, desde el contacto con el cliente hasta su resolución en las áreas internas de operación del banco, midiendo los indicadores de niveles de servicio y los indicadores de resolución y eficiencia en cuanto a respuesta del cliente. Lo que es de mayor valor para el cliente es la resolución de controversias, por eso priorizamos el proyecto de esta manera, por eso nos enfocamos en automatizar y desarrollar los flujos de atención de la parte de controversias.

CCSur: Y de ahora en más, ¿cómo continúan? BV: Yo creo que este año cerramos la parte de controversias que son muchísimas, por cada producto hay hasta cientos de cuestiones por resolver. El año entrante será un tema ya de integración de todo el front, ya que todavía nos quedan algunas aplicaciones fuera de Telesoft. Nuestra meta es que en términos generales el año entrante ya estemos trabajando totalmente a través de Telesoft e-CRM en todos los servicios.

• Se implemento la herramienta en menos de 2 meses.
• Cuentan con 80 puestos de Call Center y más de 100 puestos de Telemarketing.
• Actualmente trabajan con 200 estudios de abogados en línea.
• Reducción de un 40 a un 15 % del indicador de mora temprana.
• El Retorno de Inversión se produjo antes del año.

Introducción: el desafío

Corría 1995 cuando en el interior del país, en diferentes regiones, comenzaron a operar tarjetas de crédito que tenían como destinatario un segmento de clientes no bancarizados, sin acceso a las tarjetas de crédito tradicionales. Banco Galicia -con el fin de conformar el grupo “Tarjetas Regionales”- seleccionó las tarjetas más fuertes de cada zona y se fue asociando a cada una.

Tarjeta Naranja era la que contaba con los mejores índices de morosidad, gracias a su buena gestión de recupero de mora a lo largo del tiempo. Es así como Banco Galicia decidió tomarla como modelo para la gestión total de las cobranzas de Tarjetas Regionales. El equipo del área de cobranzas de Tarjeta Naranja se integró y formó a su vez una nueva empresa. Así nació Cobranzas Regionales (CR) a mediados de 1999.

“Es importante destacar que nosotros empezamos a trabajar con una cartera de clientes propia, de nuestro grupo, cuidando al cliente. No se trata sólo de recuperar la mora: nos interesa recuperar al cliente, no sólo el dinero. La idea es trabajar con estrategias diferenciadas de cobranzas”, comentó Gustavo Fazzio, Gerente General de Cobranzas Regionales.

La etapa de análisis

Se necesitaba un sistema que centralizara la gestión de mora de todas las empresas en su conjunto y pudiera administrarla pero respetando las particularidades de cada caso. Además, el sistema debía estar acorde a la estrategia de cobranzas definida en conjunto entre CR y cada cliente.

Sistemas Estratégicos analizó la metodología de trabajo que CR utilizaba realizando un diagnóstico de la situación de la empresa, relevando en una primera etapa la metodología de trabajo del Call Center: cómo trabajaba; cómo generaba las gestiones; qué acciones llevaban a cabo con los morosos; qué características influían para iniciar uno u otro tipo de acción.

En segundo lugar, la mora tardía requería el trabajo con estudios de abogados. Para eso, CR necesitaba un módulo web que permitiera controlar a los estudios y que a su vez estos pudieran estar en línea, ver la información actualizada en todo momento, ingresar pagos a través del sistema, etc.

La solución

Telesoft Collections, el producto implementado en CR, cuenta con dos funcionalidades:

- Para mora temprana, Telesoft Back Office Collectios es responsable de la administración del call center y tareas complementarias como emisión de correspondencia, corrección de teléfonos y obtención de datos actualizados. En el front end de la solución la empresa cuenta con Telesoft Manager, cuyas funciones incluyen la configuración de las estrategias de cobranzas, importación de datos y generación de acciones, además de los reportes.

-Para mora tardía judicial y pre-judicial, Telesoft Law permite administrar de manera centralizada los más de 200 estudios de abogados vía web, geográficamente distribuidos en todo el país y que trabajan online con el sistema central.

Según Fazzio, “gracias a la experiencia de Sistemas Estratégicos fue una implementación muy exitosa: a una semana de la implementación estábamos trabajando con 35 telemarketers sin ningún problema.”

Abogados online

“Nosotros trabajamos en forma realmente integrada con los abogados, porque buscamos que tengan un perfil que nos asegure gestión sobre la cartera. Siempre nuestro fin es tratar de conservar al cliente”, explicó Fazzio.

Para trabajar con 200 estudios de abogados en línea era necesario reemplazar la aplicación que manejaba Tarjeta Naranja, ya que no era online.

Cuando Sistemas Estratégicos puso en marcha el proyecto Telesoft Collections, debía considerar que los estudios ya tenían casos asignados e informaciones ya procesadas. Fue necesario migrar toda esa información a Telesoft con el fin que en el mismo momento en que el estudio dejara de usar su sistema local y empezara a usar Telesoft vía web tuviera exactamente los mismos casos asignados, con los mismos montos de deuda y toda la historia de la gestión que se había hecho hasta ese momento.

El sistema permite que un abogado vea la deuda de un cliente actualizada, calcula los intereses de forma tal que todos los casos se resuelvan de la misma manera y al ingresar el pago en el sistema emite un recibo para el cliente. “Otra gran ventaja es que en una sola base de datos podemos ver la información online y en cualquier lugar, y todo queda registrado. Gracias a ello se transformó en una de las herramientas de gestión más importantes que tienen los estudios y permite hacer segmentaciones diferenciadas de la cartera para acciones diferenciadas en cualquier momento.”

Los resultados

El sistema estuvo en marcha en mayo de 2000. Con respecto al retorno de la inversión, según Fazzio la empresa lo esperaba “para los 18 meses y se dio un poco antes del año”.

La productividad y la comunicación con los abogados mejoró y aumentó. Además del control y seguimiento de las gestiones de los estudios, trajo aparejado un importante ahorro en mantenimiento de las aplicaciones y todos los problemas que estas generaban. Además, han mejorado la productividad y cobranzas en los abogados.

En el caso de la tarjeta Comfiar, de Santa Fe y el Litoral, el indicador de mora temprana estaba en un 40 por ciento (es decir, el 40 por ciento de la cartera no había pagado el vencimiento después de los 30 días). “Luego de un año y medio de trabajo se logró reducirla a cerca del 15 por ciento”, contó Fazzio.

CR puede ahora, gracias a Telesoft, tener un seguimiento detallado de las gestiones de los estudios, tanto para evaluar el desempeño como con fines operativos. A través de un tablero de control es posible chequear la performance de cada abogado, los casos asignados, cuánto se recuperó, cuánto se refinanció… todo online.